Showing posts with tag: leadership

Coaching pentru manageri. 10 motive.

>> Timp necesar pentru citit: 7 minute <<

Prin studiul-proiect Oxygen, Google a dovedit că afacerile sunt despre oameni. Nu sunt despre chestiile materiale, hard ci despre cele soft, mai zice Tom Peters. Două companii diferite care acționează în același domeniu ar putea avea aceeași infrastructură („hardware”): ierarhie, procese, fluxuri, canale de marketing, clienți fanatici. Diferența va fi mereu făcută de „software” – de oamenii care operează mașinăria numită companie. Eu mai zic uneori că o firmă nu înseamnă nimic noaptea, când nici un angajat nu este în clădire. Iar altcineva spunea că „strategia unei companii este înghițită de cultura ei” (Peter Drucker).

Lumea de astăzi colapsează în unele echipe, organizații și națiuni datorită lipsei de atenție față de oamenii angajați acolo, în timp ce în alte locuri înflorește exact din cauza opusă. În cele mai multe cazuri oamenii nu se mai ascultă; managerii și subalternii, departamentele între ele, bărbații și femeile, generațiile între ele, națiunile, politicienii de dreapta și stânga, politicienii și votanții. Dialogul dispare.

Toate acestea sunt motive extraordinare pentru o transformare reală; o transformare pentru care acest instrument formidabil, dovedit a avea rezultate remarcabile și un ROI de peste 700%, reprezintă metoda cea mai bună: coachingul.

 

1. Coachingul este adesea re-parenting

Atunci când ajuți la îndeplinirea unor obiective de performanță, te lovești adesea de mentalități în care există puține convingeri despre performanță. Facem ceea ce am fost învățați să gândim că ar trebui să facem. Spre exemplu convingerea „ar trebui să fac asta…” nu este una proprie performanței de vârf.

Ce au învățat cei din generația X de la părinții lor (baby boomers) despre etica muncii performante? Ce au învățat millenials de la generația X (părinții lor) despre același lucru? Se mai aplică convingerile despre performanță ale trecutului astăzi? Există această nevoie de a re-actualiza aceste convingeri?

Acesta este re-parenting!

Felul în care comunicăm, ascultăm, învățăm și facem performanță are legătură cu ceea ce am învățat „acasă”. Pe lângă faptul că lumea se schimbă accelerat în jurul nostru, este posibil să fi învățat și convingerile nepotrivite în legătură cu performanța – spre exemplu că „agresivitatea” ne aduce performanța în conducerea altora (leadership). O poate aduce – în anumite domenii, dar nu în altele, nu tot timpul, nu față de generațiile de azi, nu în viitor. Un număr important de organizații pune din ce în ce mai mare accent pe importanța libertății la serviciu

Prin coaching, managerii dez-vață convingerile nepotrivite pentru performanță învățate de acasă și le învață pe cele bune.

 

2. Coachingul ajută mult mai mult decât trainingul la învățare.

Trainingul nu a fost niciodată cea mai bună metodă de a învăța pe cineva ceva. Nu cel din sala de curs, în orice caz. De fapt, important este să ai alternative „de predare” la îndemână permanent, să să nu te bazezi doar pe ce știi și ai mai făcut și să măsori eficiența, mereu.

Cum se face că într-o sală de clasă, la o materie unii învață atât de mult de la un profesor în timp ce pentru ceilalți este o adevărată corvoadă? Cum se face că învățăm ușor unele lucruri, în timp ce altele nu se lipesc de noi? Cum se face că învățăm mai ușor când vrem și mult mai greu când trebuie?

Oamenii învață cel mai bine:

  • atunci când au o nevoie puternică (de ce? – motivația)
  • 1 la 1, în relații maestru-ucenic (cum? – metoda)
  • doar ce le place și îi interesează (ce? – obiectivul)

Orice altă formă de învățare care nu respectă motivația, obiectivul și metoda (cum este de multe ori trainingul instituțional) se va chinui să obțină aceeași eficiență a coachingului (în care toate cele de mai sus se respectă).

Cum poți pretinde aceleași performanțe în învățare de la 30 de elevi dintr-o clasă, față de multe materii, față de fiecare dintre aceste multe materii, după un program strict care nu ține cont de nevoile lor reale? Este cazul educației copiilor și este în egală măsură cazul educației adulților la training. Dacă îți este încă neclar, uite un articol suplimentar despre diferența dintre un învățător, un mentor și un coach.

Managerii învață mai eficient prin coaching decât prin training.

 

3. Este mai bine să testezi întâi într-un mediu 1-la-1 pentru ca mai apoi să aplici într-un mediu 1-la-mulți.

De ce lupii nu au clase de vânătoare? De ce lupii întâi învață să vâneze și abia apoi se duc la vânătoare?

Vânătoarea este învățată într-un mediu sigur, restrâns. Nu există vreun lup alfa care să-i învețe pe lupișori să vâneze într-o sală de clasă.

Nici oamenii nu sunt diferiți. Lucrurile esențiale le învățăm acasă – supraviețuirea, comunicarea, afecțiunea. Abia apoi testăm ceea ce am învățat într-un cadru lărgit.

La fel funcționează coachingul. Asigură un cadru de învățare și antrenament unic, cu scopul de a folosi practic acele învățăminte într-un cadru mai larg, real.

Prin coaching, managerii învață fără riscuri, testând înainte de a aplica.

 

4. Pentru a lărgi paleta de metode prin care obții performanță la nivel personal și în echipă.

Ne blocăm, foarte des. De ce?

Pentru că știm un număr restrâns de feluri de a rezolva o problemă. (Spre exemplu, știai că sunt peste 100 de modele mentale decizionale?) Dar viața este complexă și complicată și uneori metodele tale sunt depășite de realitate. Atunci ne întoarcem la ce știm și am mai făcut – fără a avea agilitatea de a învăța metode noi.

Uneori este bine să te ridici deasupra problemei ca să o înțelegi mai bine și să cauți soluții noi.

Prin coaching, managerii învață cum să învețe continuu.

 

5. Să învețe cum să primească și să ofere feedback, fără să rănească definitiv pe cineva

De multe ori vorbim în dodii. Nu știm cum să vorbim cuiva, cum să ne exprimăm sentimentele, și rănim.

Asta se întâmplă pentru că nu face diferența între faptele unui om și motivele lui, între pretențiile și intențiile sale, între comportament și fire și valori, între personalitate și caracter.

Confundăm verbul „a face” cu „a fi” și ajungem să spunem: „Ești atât de [ceva negativ]!” în loc de „Ai făcut așa o prostie!” sau „Rezultatele tale sunt proaste”. Prima este judecată. A doua este critică, feedback. Prima nu lasă „loc de-ntors”. A doua – da.

În plus, atunci când comunicăm o facem verbal, paraverbal și non-verbal. Chiar dacă verbal vorbim corect, comunicarea noastră s-ar putea în continuare să fie „judiciativă” la adresa felului de a fi al unui om mai degrabă, decât critică la adresa comportamentului său, prin atitudinea și tonul nostru . Ție cum ți-ar plăcea să ți se aducă la cunoștință o greșeală?

Să comunici unui om ceva negativ despre comportamentul său îi lasă acestuia libertate de corecție. Acesta este feedback-ul.

Managerul învață să ofere feedback chiar din atitudinea coachului care face asta constant.

 

6. Pentru a descoperi și practica noi și variate metode de optimizare a muncii și performanței

Când plouă apa găsește cele mai rapide căi de a curge și a intra în sol. Când crește, un copac găsește constant metode cât mai bune de a junge la razele soarelui.

Oamenii râmăn blocați pe aceleași poteci. Apar obstacole noi, noi oportunități – ei continuă pe aceleași drumuri. Coachingul te învață a fii agil, să înțelegi mai bine realitatea în continuă schimbare din jurul tău și metodele de a-i face față. 

Managerii învață cum să fie agili în fața unor oameni, situații și contexte diferite.

 

7. Pentru a obține o privire obiectivă și realistă asupra felului actual de a obține performanța.

Diavolul stă în detalii, se spune. Cât de repede poți rezolva un puzzle când nu știi imaginea de ansamblu la care vrei să ajungi?

Fiind implicat în mijlocul problemei, putem vedea doar ceea ce este foarte aproape de noi și de problemă. Când îți dai voie să ieși din această perspectivă a „subiectului”, poți căpăta o privire din afară, un punct de vedere obiectiv, „de departe” , asupra problemei. Și astfel o poți rezolva. Se mai spune: „Noaptea este un sfetnic bun” în exact aceeași idee.

You get the clues by un-glueing yourself.

Prin coaching managerii învață să rezolve mai obiectiv probleme și să observe mai bine resursele pentru performanță.

8. Pentru a redescoperi motivul peren a ceea ce faci în fiecare zi.

O pasăre nu pierde niciodată motivul de a zbura. Oamenii pierd des motivul pentru care trăiesc. Evident, pasărea este o creatură simplă. Omul, dimpotrivă.

Scufundați în mijlocul muncii și a treburilor zilnice, sfârșim concentrați asupra „ce”-urilor și „cum”-urilor – pierzând din vedere „de ce”-ul principal. De obicei, se întâmplă după perioade mai lungi de reflecție (concedii, ieșirea la pensie, șomaj) să ajungem iar la întrebarea fundamentală: „De ce trebuie să mă duc la muncă?” și „De ce nu aș putea petrece toată viața pe plaja asta?”. Astfel de pauze, concedii și momente de tăcere aduc după sine întrebări existențiale pe care le credeam pierdute sau cărora nu le mai dădeam atenție.

Răspunsurile sunt deasemenea esențiale, profunde, pline de semnificație: și sunt din acelea care te motivează în profunzime. Atunci când le dai voie să iasă la suprafață.

Prin coaching, managerii redescoperă motivația de a munci și a face performanță.

9. Să știi să alegi opțiunea optimă dintre multe alternative de acțiune

Oamenii folosesc multe metode pentru a lua decizii: plăcerea urmărită, interesul propriu, interesele altora, nevoia, dorința, disponibilitatea, inuiția, etc. Tu cum faci? Faci asta în cel mai potrivit mod? Este cel mai bun mod în orice situație?

Care îți sunt criteriile de luat decizii? Cum evaluezi, compari și decizi asupra căii optime de acțiune? Cât de rapid o faci?

Ești antrenat să ai obiectivitatea și limpezimea mentală să iei cea mai bună decizie în situații variate? Iei decizii sau construiești decizii?

În coaching, dezvoltarea presupune practici și rutine de antrenament mental, emoțional, comportamental și urmărirea unor căi variate de acțiune astfel încât deprinzi constant variante performante de gândire.

Prin coaching, managerii învață să ia decizii optime, pe baza unor modele optime de gândire.

 

10. În orice domeniu, performanța devine posibilă cu ajutorul unui coach și improbabilă altfel

Nu suntem antrenați să fim antrenați. Suntem mai degrabă antrenați să ne plictisim și să ne săturăm atunci când suntem antrenați. Asta vine ca efect al sistemului de educație formală din copilărie și tinerețe. Suntem „antrenați” să evităm orice formă de educare (inclusiv cea de care chiar am avea nevoie) după experiența proastă pe care am avut-o în școală, cei mai mulți dintre noi.

Însă performerii din orice domeniu (din artă, sport, știință, economie, politică) trec peste asta; cunosc utilitatea unui coach personal. Nu există multe cazuri de performeri de top care să fi păstrat un nivel superior al performanței mult timp fără aportul unui coach, un tip care să-i cunoască dinafară-înăuntru și să le provoace, susțină și recadreze autocunoașterea lor dinăuntru-înafară. Din alt punct de vedere, un coach are și el nevoie de un coach.

Dacă vor cu adevărat performanță, managerii au nevoie de un coach.

3 lucruri pe care nu ti le-a spus nimeni despre inovatia in afaceri

>> Timp necesar pentru citit: 3 minute <<
Atenție: vei citi câteva lucruri îngrijorătoare despre inovația în afaceri. Ia-le ca pe un fel de gândire conspiraționistă despre inovație sau ca pe un exercițiu inovativ de a ne pune întrebarea „Dar dacă …”. Și exercițiul se poate dovedi util pentru a trezi un pic gândirea clasică și statică despre inovație. Continue reading..

Sa fii manager coach: cele 9 principii esentiale

>> Timp necesar pentru citit: 4 minute <<
Ca și filosofie de viață și conducere a afacerilor, managementul prin coaching este expresia câtorva credințe, feluri de a gândi și înțelege lumea. Ca să ajungi la rezultate bune în afacerea ta, în echipa ta, ca să devii un manager coach trebuie să vizitezi și re-vizitezi regulat aceste principii. Unele sunt ne-românesti, în sensul că sunt așa de noi față de cultura noastră încât le refuzi din start. Însă noi ca societate, suntem cred pe drumul cel bun către bunăstare și fericire socială. Încet dar sigur, cu mine spunând aceste lucruri alături de alții promovându-le, educăm și civilizăm comportamentele noastre astfel încât împreună să ne fie mai bine.

Principiul #1: Sinergia din coaching creează rezultate mai bune și mai repede.

Prin natura lui colaborativă, coaching-ul produce rezultate mai bune decât „instructajul”. Pe principiul „unde-s doi puterea crește”, în coaching un manager nu operează doar cu ideile lui, limitate de experiența lui de până atunci ci și cu cele ale subalternului cu care face coaching. Și nu înseamnă doar 1+1=2, pentru că prin coaching aritmetica simplă este suspendată: 1+1 poate da oricât de mult. Aceasta înseamnă emergență a ideilor așa cum educația unui copil este emergentă, este un rezultat al unor interacțiuni continuu dinamice în cadrul familiei. Salome spune (în altă ordine de idei) că într-o relație sunt trei personaje: El, Ea și Relația dintre ei.

Principiul #2: Atunci când oamenii sunt ascultați și înțeleși, ei fac lucruri.

Altfel, fac lucuri mai încet sau deloc. Exista o cauzalitate dovedita stiintific că ascultarea ideilor duce la o mai mare motivare. Lucrul prin care păcătuiește sistemul predominant actual de conducere a afacerilor este că promovează mai degrabă „spunerea” în locul „ascultării” angajaților, așa cum sistemul educațional predominant actual promovează mai degrabă „înregistrarea și memorarea unor răspunsuri prefabricate” în locul „explorării, adresării de întrebări și gândirii critice”.

Principiul #3: Orice situație poate fi optimizată și îmbunătățită.

Iar prin coaching, acest lucru se întâmplă mai repede. Ma gândesc doar la planurile de vânzări, de exemplu. La sfârșitul/ începutul fiecărui an, vânzătorilor din toate țările și din toate domeniile LI SE stabilesc, înmânează, comunică, etc. planurile de vânzări pentru următoarele 3/ 6 /12 luni. Și ei merg înainte ca orbeții câteva luni, luând feedback din piață despre (foarte des) irealitatea planurilor de vânzări, transmit managerilor feedback-urile care se duc ca într-o gaură neagră. La evaluarea trimestrială sau semi-anuală, lucrurile par să fie în cele din urmă puse pe tapet și conștientizate dar și lăsate în urmă pentru că, nu-i așa, mai avem restul de an să facem ce nu am făcut în prima parte. Un manager ce face coaching de vânzări cu oamenii lui cu regularitate va putea lua măsuri din timp.

Principiul #4: Mai puține probleme au loc atunci când cineva are un fundament personal puternic.

Destul de sigur că școala nu a educat un caracter puternic în tine. Poate nici părinții nu au făcut-o. Și mă gândesc la un caracter plin de energia unor obiective personale însoțită de empatia pentru obiectivele altora. Prin urmare, cheltui multă energie și te stresezi cumplit de fiecare dată când cineva cu un astfel de caracter te calcă pe coadă. Acolo unde managerii „ajută” subalternii să „crească” din acest punct de vedere, aceștia capătă caractere și personalități puternice, dedicate, angajate. Coaching-ul naște în conștiința fiecărui client CONSTIENTIZAREA RESPONSABILITATII proprii față de sine și față de ceilalți. Adică un caracter puternic.

Principiul #5: Oricine poate avea o viață profesională perfectă.

Coaching-ul ridică așteptările față de sine ale clienților. Iar managerii nu ar trebui să mai piardă vremea cu „oameni nepotriviți la momentul și locul nepotrivit” așa cum și fiecare dintre noi ar trebui să ne găsim „locul potrivit”. Fericirea personală și profesională este un drept pe care noi ni-l putem exercita iar cei de lângă noi (inclusiv managerii noștri) nu au dreptul să ni-l fure, ascundă sau abroge.

Principiul #6: Oamenii operează la un nivel infim din potențialul lor.

Coaching-ul creste radical acest procentaj. Pentru cei ce practică coaching-ul și pentru cei ce beneficiază de el. În alte cuvinte se mai numește „trezire”. De aceea menirea mea în viață are numele de „InsideBloom”. Un manager coach este un individ ce nu mai are bătaie de cap cu targeturile sale, cu managementul echipei, cu aplanarea conflictelor intre membrii ei.

Principiul #7: Atunci când un individ își definește clar și specific succesul, coaching-ul accelerează obținerea lui

Să ai lângă tine un om care să fie obiectiv și cald în a te susține să faci ceea ce ți-ai propus, este cred un dar pe care îl râvnesc mulți . Pentru că știm fiecare dintre noi ce greu este să răzbați singur, să duci la capăt rezoluțiile de început de an, să „te ții de promisiunile pe care ți le-ai făcut”. Un manager coach are interesul ca obiectivele co-create cu subalternii lui „clienți” să fie duse la îndeplinire, în timp util.

Principiul #8: Marea majoritate a oamenilor par să nu știe ceea ce vor cu adevărat.

Pentru unii este chiar așa: nu știu. Pentru alții este un pic cețos. Pe cei din ambele categorii, un coach îi ajută scoțând din ei la lumină dorințele și ambițiile personale, energia asociată și pierdută uneori. Să le spui subalternilor ce să vrea este terorism, genocid, omor din culpă. Dar să îi ajuți să își dea seama ce vor este umanitar, ecologic și benefic amândurora.

Principiul #9: Ceea ce tolerezi la tine îți consumă energia, resursele și dorința de mai bine.

Un coach îți întrerupe toleranțele. Uneori în mod brusc și brutal, arătându-ți-le. Și te ajută să le faci față ca să îți recapeți energia și resursele ca să duci la îndeplinire visele, dorințele, obiectivele. Un manager poate interzice leneveala re-inventând pontajul, urmărirea strictă a traficului de internet de pe calculatorul subalternului sau raportările orare, zilnice și săptămânale. Dar asta nu va crea angajament ci obidă, frustrare, lipsă de angajament, nefericire. Un manager coach te ajută să nu îți mai tolerezi tu starea de fapt și să treci la treabă, oricare ar fi aceea.

 

Inovatie în business: Cele 4 întrebări la care un manager executiv trebuie să își răspundă

>> Timp necesar pentru citit: 3 minute <<

În ultimul an, lucrând la cartea mea „The Leadership Spark” despre inovatie în business, am avut ocazia să discut cu mulți manageri internaționali interesați de și implicați în inovația de business, să citesc un raft de bibliotecă despre acest subiect și să gândesc și mai mult la acest fenomen. Ce am descoperit a fost că nu există o teorie integratoare, atot-cuprinzatoare a ceea ce înseamnă inovația de afaceri și că sunt 4 întrebări pe care foarte rar stakeholder-ii unui proces de asemenea natură și le pun.

Prima întrebare este următoarea: am oamenii potriviți care să conducă procese de inovatie în interiorul companiei mele

În multitudinea de teorii despre inovație, există unele care privesc exact acest lucru: rolul individului în procesul creativ, inovativ. Dogma spune că nu poți avea succes cu un proces sau program de inovație corporativă dacă nu ai oameni pregătiți. Pregătiți înseamnă: să fie aliniați cu misiunea companiei și să dovedească angajament total față de ea, să creadă despre ei înșiși că sunt creativi și să fie în mod natural agenți ai schimbărilor.

A doua întrebare este: este cultura actuală din companie una favorabilă pentru inovatie?

Cu alte cuvinte, este vibe-ul companiei unul cu potențial creativ? O cultură (în general) este creativă acolo unde există cunoaștere și o mișcare liberă a acestei cunoașteri în interiorul companiei. Ce se întâmplă foarte des este că în corporații, culturile sunt direcționate și centrate în jurul „profitului” sau/ și „economiei – reducerii de costuri”. Ceea ce este greșit în acest lucru este că astfel de culturi nu favorizează inovația, la fel cum nici un mare creator sau mișcare inovativă din istoria omenirii nu a fost preocupată eminamente de bani și monetizare. Căile de a face profit sau economii sunt limitate atunci când scopurile sunt cele de mai sus; ies la iveală infinit mai multe căi când scopul este unul semnificativ și pentru angajați, când misiunea lor (și a companiei) este declarată și susținută permanent spre motivații superioare, atât individuale cât și comunitare.

A treia întrebare este aceasta: am instrumentele potrivite la nivelul fiecărui individ din organizație cu care acesta să își manifeste creativitatea?

Chiar dacă ai oamenii potriviți (conform unui răspuns potrivit la prima întrebare) se prea poate ca doar dorința și credința de a crea și inova să nu fie destul. Gândirea creativă este una de un tip special ce presupune procese cognitive și comportamente diferite. Instrumentele de gândire creativa care produc la rândul lor comportamente creative au fost inventariate, modelate și copiate de la mari inventatori de zeci de ani, se găsesc inc cărți de specialitate și totuși ele nu sunt folosite decât foarte rar în cadrul ședințelor de planificare strategică sau în board meeting-uri astăzi.

Ultima întrebare: este organizarea proceselor în cadrul organizației potrivită pentru inovatie emergentă?

Un proces decizional greoi aplicat ideilor venite de la angajați, filtrele situate de obicei la nivelul middle într-o organizație (de obicei middle managerii sunt printre cei mai înverșunați apărători ai status-quo-ului) și stimularea inovației prin normare (cote de idei creative lunare) sau remunerare (cei cu idei creative vor fi plătiți suplimentar) împiedică inovația.

În concluzie, inovația este un produs emergent al unei gândiri colective în care indivizii angrenați cred în spiritul lor creativ, au mijloacele necesare să și-l exprime și pot face acest lucru într-un cadru organizațional fertil. Inovația nu poate fi împinsă, trasă, împunsă sau impusă. Ea apare atunci când conducătorii organizației asigură răspunsuri pozitive la cele patru întrebări. Gândirea inovației din această perspectivă agregatoare se numește gândire integrală. Ken Wilber este filosoful contemporan care ne-a facilitat înțelegerea lucrurilor la acest nivel. O astfel de gândire se aplică deja în sute de locuri din lume la nivel de corporații, guverne, instituții de sănătate sau educație. Concluziile le poți desprinde și din graficul alăturat în care pe baza teoriei integrale a lui Ken Wilber am definit ceea ce înseamnă inovația de business.

 

INTERIOR (subiectiv)

EXTERIOR (obiectiv)

INDIVIDUAL

Conștiința: „Ceea ce experimentez subiectiv în interiorul meu”

În general: realitatea subiectiv percepută, stări ale minții, dezvoltare psihologică, modele mentale, emoții, dorință.

În creativitatea de business: imaginație individuala, credințe despre creativitatea proprie, abilități mentale creative, dorința de a rezolva probleme, motivații înalte și voință.

Comportament: „Ceea ce văd alții la mine”

În general: Realitatea obiectiva, creierul, aspecte biologice vizibile, acțiuni, fapte.

În creativitatea de business: comportamente creative, creativitate, simțurile direcționate către realitatea înconjurătoare, neurobiologie, genetica persoanei creative, tehnici de producție creativă, instrumente de evaluat creativitatea.

COLECTIV

Cultura – „Ce experiențe avem ca și colectivitate”

În general: realitatea inter-subiectivă, valori împărtășite, cultura și perspectiva asupra lumii, comunicare, relații, norme și cutume, rețele de cultură.

În creativitatea de business: polenizarea ideilor, culturi creative, seturi colective de credințe despre creativitate, emergență colectivă creativă.

Sisteme – „Ce se vede din exterior că facem”

În general: realitatea intra-obiectiva, sisteme, medii de lucru, procese, tipare, structuri colective/ societale, sisteme economice, ordine politica.

În creativitatea de business: cadrul corporativ de stimulat creativitatea, normele și procesele, platforme-program, proceduri de implementare/ remunerare a creativității, sisteme de generat idei.

 

Leaderii inteligenti au un bun management al emotiilor

>> Timp necesar pentru citit: 3 minute <<
“Sunt un pic obosit dupa calatoria de ieri de la Cannes. Dar chiar si asa, v-am strans astazi aici pentru a va comunica decizia finala referitoare la departamentul vostru: se desfiinteaza. Stiu ca ati muncit din greu la realizarile de pana acum ale firmei. Va doresc o cariera de succes mai departe.”

 

Definitie:

Inteligenta emotionala este o combinatie de abilitati care o pun pe o persoana in postura de a fi constienta de propriile-i emotii, sa le inteleaga si sa le controleze, sa recunoasca si inteleaga emotiile altora si sa foloseasca toate aceste informatii pentru a accelera succesul propriu si pe al altora.

 

Am scris acum ceva timp un articol despre companiile flat, super-democratice, fara structuri formale de conducere – nu este cazul in Romania (cum dealtfel nu este cazul nici in restul lumii, cazurile monografiate de mine fiind exceptii exceptionale de la regula). In Romania, structurile ierarhice sunt regula; iar functionarea buna a acestora tine de “leadership” probabil intr-o masura extraordinar de mare, 80% sau mai mult.

 

In companiile din Romania, indiferent ca sunt conduse de romani sau straini, angajatii sunt cu ochii atintiti permanent spre sef (cel mare si cei mici). Am trait si lucrat 13 ani in corporatii mari din Romania, stiu destul de bine ce spun (am vazut si foarte rare exceptii).

 

 

Prin urmare, leadership-ul este esential. In functie de tonul dat de sef, cei de “dedesubt” muncesc intr-un fel sau altul. Leader-ul si managerul roman, trecut prin anii de boom dar si de recesiune, invatand economia capitalista inca, tragand din raspunteri ca sa ajunga din urma performantele si gandirea omologilor straini, este prea adesea concentrat oarecum exclusiv asupra proceselor, sarcinilor si conceptelor, uitand ca “resursa umana” este principala in obtinerea profitului; mintea si bratele omului sunt cele care pun la lucru materia si o vand, comercializeaza si cumpara in schimbul unui profit.

 

Un ultimii 10 de ani toate studiile de IE si toate testele, chestionarele si cercetarile aplicate in leadership au aratat aceste lucruri: IE-ul leaderilor si managerilor este mult mai important decat IQ-ul pentru prezicerea rezultatelor lor, succesului lor in cariera si succesului echipelor lor.

 

Primul atribut al inteligentei emotionale a unui manager

ar fi auto-cunoasterea si increderea de sine autentica, “umila”, cea care vine din cunoasterea slabiciunilor si atu-urilor proprii. Un astfel de conducator are cel mai adesea si in mecanism auto-regulator al emotiilor, stie sa fie flexibil in discutii si intelege puterea promisiunilor si angajamentului personal.

 

Iar angajamentele urmate de sef vor fi copiate si urmate si de angajati.

 

Motivatia interioara a unui om care stie despre el foarte multe lucruri, isi cunoaste limitele si resursele interioare, este deasemenea mare; pentru ca autocunoasterea iti da, in cele mai multe cazuri capacitatea de a te plasa exact in centrul contextului care te pune cel mai bine in valaore, capacitatea de a alege acel job si de a te inconjura de acei anume oameni cei mai potriviti pentru tine in acel moment. iar motivatia autentica interioara a sefului este contagioasa – vezi aici un film TED cu Simon Sinek explicand de ce sunt urmati leaderii adevarati.

 

 

Comportamentele care tin, in plus de inteligenta emotionala a unui conducator sunt: empatia si capacitatea de a gestiona si manevra emotiile publicului/ audientei (empatia “sociala”). Aceste doua lucruri nu se vad in nici un caz in micul discurs imaginat de mine la inceputul acestui articol.

 

In cursul nostru, “Storytelling si Inteligenta emotionala in leadership“, folosim tehnicile narative si tehnici de training imprumutate din improvizatia teatrala pentru a scoate la lumina resurse noi de dezvoltare a increderii de sine prin autocunoastere si de dezvoltare a capacitatii de gestionare a emotiilor proprii si ale publicului. Prin urmare, cursul pleaca de la premisa ca participantii stiu si cred ca inteligenta emotionala este un must have pentru un leader. Cursul nu isi propune sa demonstreze acest lucru ci sa faca un pas inainte, sa antreneze inteligenta emotionala a participantilor.

 

Articole bune de citit despre inteligenta emotionala in leadership:

Cum sa fii un leader mai constient de sine

Ce este un leader? (Daniel Goleman in Harvard Business Review)

 

Cartile lui Howard Gardner, Daniel Goleman, David Caruso au apărut și la editurile romanesti.